Obter sucesso permanente em vendas, exige esforço, dedicação e aprendizado constante.
Os pontos principais do conhecimento em vendas, são:
1 - Conhecer o cliente;
2 - Conhecer o produto;
3 - Conhecer o mercado que a sua empresa está inserido;
4 - Conhecer o concorrente.
Bob Brody recostou-se na cadeira, carrancudo. A matriz queria mais 8% de aumento nas vendas da sua divisão nesse ano. Adivinhe quem iria arcar com a meta? Ah, que saudades do tempo em que bastava anunciar uma meta de 10%, espalhá-la por todos os territórios e, depois, esperar que os representantes de vendas de cada região ou li- nha de produtos a cumprissem. Claro, alguns não conseguiam, mas sempre havia uma turma de mágicos que compensava a diferença. Hoje em dia, o departamento de compras dos clientes de Bob usa algoritmos para escolher fornecedores, até para compras de rotina; números valem mais que relações pessoais. Em vendas mais complexas, o setor de compras queria soluções integrais, personalizadas. Não havia como alguém fechar um acordo sozinho, por mais gol-fe que jogasse. Em geral, era preciso uma equipe de especialistas no produto e no setor, sem falar em polpudos incentivos e no pesado apoio do pessoal administrativo.
O fato era que Bob estava desnorteado - cedo ou tarde, sabia que teria de encarar essa realidade. Nada no processo de vendas era simples ou previsível como no passado. Um crescimento de 8%? Nem sabia ao certo por onde começar.
Se essa pequena fábula soa familiar, é porque muitos gerentes enfrentam um problema parecido. Nos últimos anos, trabalhamos com desafios do gênero com dezenas de executivos na posição de Brody. Ainda que o mundo a sua volta estivesse mudando, continuavam recebendo metas da alta cúpula e religiosamente pondo mais gente na rua na esperança de que, uma vez mais, um desses novos representantes salvasse a pátria. Até celeiros de melhores práticas como a General Electric lembram do estilo esperançoso que, até recentemente, caracterizava suas iniciativas de vendas. A empresa informava a cada indivíduo sua cota e dizia: “Mãos à obra - e boa sorte”, diz Michael Pilot, da GE, que iniciou a carreira 22 anos atrás como vendedor na empresa e hoje preside a U.S. Equipment Financing, divisão da GE Commercial Finance.
Hoje, a elite dos dirigentes de vendas está mudando drasticamente o modo como lidera a equipe. Está reinventando a abordagem de vendas para responder a novos ambientes de mercado. Está expandindo a lista de possíveis clientes muito além do que seria possível imaginar. Está elevando a produtividade do pessoal - não com a contratação dos indivíduos mais dotados, mas ajudando a equipe atual a vender mais (veja o quadro “Mais vendedores ou mais produtividade?”). Com isso, suas empresas crescem a taxas às vezes espantosas. A divisão de Pilot - um grande grupo em um setor maduro - somou US$ 300 milhões em novos negócios (um crescimento orgânico de cerca de 10%) só em 2005, avanço que Pilot atribui especificamente à reinvenção do processo de vendas. A SAP Americas, sob o comando do presidente e gerente-geral Bill McDermott, mais do que dobrou o volume de licenciamento de software em três anos, com alta de 17 pontos na fatia de mercado.
O que esses líderes têm em comum poderia ser chamado de abordagem científica à eficácia da força de vendas. É um método que cerca de sistemas a arte de vender, apostando não só no faro e no talento natural para a venda - atributos tradicionais de quem faz milagres -, mas também em dados, análise, processos e ferramentas para alterar as fronteiras do mercado e aumentar a produtividade da força de vendas. O objetivo não é substituir o vendedor milagroso, o rainmaker, mas estreitar o vão entre os 15% ou 20% do topo e o restante da força de vendas. Quem adota bem a tática descobre que, embora até a nata dos vendedores se saia melhor, o pessoal de quartis inferiores apresenta dramática melhora, com saltos de produtividade de 200%. Isso reforça o desempenho de toda a equipe e reduz a despesa da empresa com a contratação de vendedores novos. Certas defensoras da abordagem viram as vendas médias por representante subirem até 50% em dois ou três anos, embora a maioria dos ganhos se concentre na casa dos 30%.
Dificilmente um novo Arthur Miller escreveria uma peça sobre os praticantes do novo método; o drama está nos resultados, não nos detalhes. Mas, se “o futuro da atividade empresarial é fazer as coisas intencionalmente, e não por acaso”, como disse um dirigente de vendas, a nova ciência talvez seja o novo requisito para homens e mulheres incumbidos de gerar a receita da empresa.
Colaboraram
Dianne Ledingham (dianne.ledingham@bain.com) é socia da Bain & Company em Boston. Mark Kovac (mark.kovac@bain.com) é sócio em Dallas e Heidi Locke Simon (heidi.lockesimon@bain.com) é sócia em San Francisco. Os três são líderes no braço mundial de Performance Improvement da Bain.
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Luciano Rodrigues
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